Archive for コーチ

Takanori

グループワークによる研修の作り方

私の研修では、IT系の技術研修であってもグループワークを多用する。
なぜなら、その方が学習効率がはるかに高いからである。

私はグループワークにより研修を構成することに慣れてしまったので、もうそれほど難しいことだとは感じないのだが、はじめて取り組む人には難しいことだろうとは思う。

難しいと思う人に少しでも役に立てるように、今回はグループワークによって研修を考える際の考え方を簡単に記したい。

グループワークにて構成する研修では、次のような流れで考える。

1・学んでもらいたいことを分解、分析する。
2・学んでもらいやすい流れを考える。
3・気付いたり考えてもらえる課題を考える。
4・課題を実施した際の展開をシミュレーションする。
5・シミュレーションの結果から課題を修正する。
6・適切なインストラクションを考える。

そして実施する。

7・グループワーク中の様子を観察し、問題あれば修正する。
8・グループワークの結果から学んでもらいたいことを伝える。
9・結果を検証して記録に残す。

実施が終われば振り返りである。

10・発表、振り返り、強調など

1の「分析」がグループワークの成果を決める上で重要である。
例えば「話せるようになる」を研修の成果として考えた場合には、「話せない原因は何か?」「その原因は本当に唯一の原因なのか、他にはないのか?」「原因を克服、もしくは他の方法でカバーするにはどうするか?」など、必要な要素に分析し、対策を考える。
この時点で的を外してしまえば、グループワークの意味がなくなってしまう。
実際には、分析ができないようでは、教えること自体もままならないはずである。

3の「課題を考える」はアイデア勝負である。
瞬間でアイデアが浮かぶ場合もあるし、そうでない場合もある。
そうでない場合には、1日も2日も3日もかかることがあるが、ここで手を抜くと期待した成果が上がらない。
既存の課題をカスタマイズしたり組み合わせて使うこともある。
分析を元にした自由な発想がここでは重要である。
グループワークの実施には、実施に向けてのインストラクションが欠かせない。
6の「インストラクション」ではそれを検討する。

グループワークの種類や、参加者の人数や状態によっても導入インストラクションの方法は変わってくるが、だいたいの流れはある。

1・最初に質問をして興味を引き出し、質問を繰り返しつつ興味をより対象に向ける。
2・希望などとからめて目的を与えモチベートする。
3・グループワークの内容を正確に伝える。
必要ならば、何度か言葉を変えつつ繰り返す。
4・質問を受け付け、曖昧な点をなくす。
5・納得できる時間の設定を行う。
6・焦らすようにしつつ開始。

これは私が無意識に行っていたことを簡単に分析した結果である。なので他にもパターンはあるのだろうが、最もポピュラーで応用が利くように思える。
10の「発表、振り返り、強調」をきちんと行うことで、グループワークの成果を活かせる。
この「グループワークで出てきたもの」のハンドリングには分析の結果、また、分析に利用した知識などが必要になる。リアルタイムでの判断も必要になるので、神経を使うところである。
だが、ここがうまくできないとグループワークだけで研修を構成することは難しい。
他にも、1の前にどんな話しから入るのか、なども重要な要素である。
結局、精度の高い分析スキル、雰囲気を作れるスピーチスキル、場とのセッションを維持するスキル、グループワークの状態の観察スキルなどの各種スキルが必要になるのだが、これらをクリアしてぴったりはまったグループワークができると、驚くほどの成果が上がる。

その成果を見てしまうと、もっと広く、もっと深く、を目指す学びの場を創りたいという欲求が湧いてくる。
先日はインプロの要素を取り込んだグループワークにも挑戦した。
結果は、設計、実施した私が驚くようなものだった。

やはり原理原則は裏切らない。
基本に則って、ひとつひとつをきちんと実施することが、最大の成果につながるのだというのを強く感じることができた。

不安の中のチャレンジではあったが、チャレンジしたことによって、少し「広く」を進めることができたように思う。

Takanori

レベル分けグループについて

技術系の新人研修などでは、よく「レベル別のグルーピング」が行われる。
開始時、もしくは適宜テストなどによりレベル分けをして、レベル毎にグルーピングをするのだ。

新人研修などでも、お客さんから「レベル別のグルーピングをしてほしい」という依頼を受けることがある。
理由をうかがうと「みんながやる気になるから。」というような理由であることが多い。

今回はこの「レベル別のグルーピング」について考えてみたい。
「レベル別のグルーピング」を行う理由は次のようなものだろう。

1つには、グループ内部での情報交換をしやすくなることがあげられる。
似たようなレベルのメンバーがいることで、教え合ったり、一緒に考えたりしやすくなることが期待できる。

また、よりレベルの高いグループになりたいために、モチベーションが高まることも理由の1つだろう。
特に上位レベルのグループにはそのような傾向が見られることが多い。

一般的には、これらがレベル別のグルーピングを行うメリットととらえられるだろう。
では、デメリットはどんなものがあるのだろうか。
・下位レベルのグループのモチベーションが上がらないことがある。

下位レベルのグループには「どうせやっても上には行けない」という気持ちになりがちである。
上位グループの進み方が早くなることも多く、上位に上がることはなかなかむずかしいために、特にレベルの低い人が「どうせだめなんだ」と思うことが多くなる。

・評価基準が「技術スキル」のみになりがち。

上位グループにいることが「善」となり、他の要素が評価されづらくなる。
技術スキル以外に何か問題があったとしても「技術スキルがあるからいいだろう」という判断を自他共にしがちになる。

・レベルが異なるグループ間に隙間ができることがある。

上位グループと下位グループの間だけでなく、それぞれのグループ内の上位と下位でも心理的な隙間ができることがある。
技術スキルのみに従った「階級」ができてしまう、とでも言えばよいだろうか。
チーム一丸となって、という形にはなりにくい。
これらに加えて、実は、最初にメリットのように書いた「グループ内の情報交換」、「モチベーションの向上」ももう少し分析する必要がある。
「グループ内の情報交換」だが、教えることにより自分のレベルが下がることは避けたい心理が当然のように働く。
教えているようだけど親身になっては教えていない、もしくは、教えない、という状態になることがある。
それぞれのグループの中でも上位レベルのメンバーだけが話し合っている、というシーンができたりする。
結果として、チームの成果、という発想が芽生えないために、せっかくの学び合いのチャンスをなくしてしまうことになる。

「モチベーションの向上」は見られるのだが、それは「下のレベルに落ちたくない」「上のレベルに行かないと不利だ」という心理がベースのモチベーションになりがちである。
これは、例えば、頭に銃を突きつけられて「やらないと撃つぞ」と言われているのと同じ種類の外的モチベーションになる。
「やりたい」「できるようになりたい」という内的モチベーションではないために、レベル別のグループ、というモチベーションの源がなくなった段階でモチベーションもなくなってしまう。
そのため、研修後のモチベーションの継続が難しくなる可能性が高い。
新人研修で目指す成果のうち、「チームで働くスキル」の習得というのは大きなウェイトを占めると私は考えている。

チームで働くには、メンバーのよいところを認め合う、という要素が欠かせないのだが、レベル分けをしたグループによる研修では評価基準が技術スキルに偏りやすく、技術スキルは高くないがリーダーシップが高い、というような評価がなされにくくなる。
ムードメーカーと呼ばれる人は基本となるコミュニケーションスキルが高いことが多いが、このようなスキルも評価対象になりにくい。
実際のところ、技術スキルは業務で触れていく中で自然に伸びていくが、チームで働く意識を現場で身につけ訓練することはなかなか難しい。
だからこそ、新人研修ではチームで働くスキルを身につけさせる必要があると考えている。
これらの理由から、私が新人研修の講師をするときには「レベル別のグルーピング」は行っていない。
レベル別のグルーピングを行うことで、新人研修で身につけてもらうべきチームで働くスキルを身につけてもらうことや、研修終了後のモチベーションにつなげることが難しくなるからだ。
レベル別のグルーピング以外に、モチベーションを上げて技術スキルを高め、加えてチームで働くスキルを身につけてもらう方法を使えばよい。

その方法とは、簡単にいえば、個の成果からチームの成果に評価基準を切り替えることである。

具体的な進め方については、また後ほど書いてみようと思う。

Takanori

たのしい、と、うれしい

これまで「研修では学ぶことが楽しくなければならない」という表現を何度も使ってきた。

このこと自体は問題はないと思う。

辛いことを我慢しながらやっていても、ろくな学びはできないのは考えなくても分かるだろう。

現実には、勉強はつらいもの、練習は耐えるもの、みたいな考え方がまだ世の中にはたくさんあるが、次第に淘汰されていくに違いない。
昨年から「勉強会(仮称)」というのを開催している。

その中で、学ぶには「楽しい」という感情が大切、ということを伝えるためにいくつかのグループワークを行った。
私は「楽しい」というキーワードが出てくればよいと考えていたのだが、「うれしい」に対する考察も行われた。

その結果「楽しい」は過程が「楽しい」であり、「うれしい」は結果的にできたら「うれしい」という分析がなされた。

それまでは私の中で「楽しい」でひとくくりにしていたのだが、勉強会のグループワークの結果によって分かりやすく整理された。
私にとってとても大きな成果であった。
講師として研修を進めていると、それこそ脂汗を流しながら苦労して課題に取り組むシーンがよく見られるようになる。
その課程は「楽しい」とはほど遠い。
だが、できたらきっとすばらしく「うれしい」だろう。

なぜそう思うのかといえば「できるようになりたいから」だ。
だから必死に苦労しながら取り組むのだ。
つまり、研修はこうやって作ればよい。

・楽しいことをする。
・楽しいことの中に学びを含める。
・楽しいけどできない経験をさせる。
・できないことをできるようになりたいと思わせる。
・できるようになるために努力させる。
・努力の結果できたことを認識させる。
・できないことを認識させ、できるようになりたいと思わせる。
以下は繰り返しである。

途中の過程にも「楽しい」を入れれば、「楽しい」と「うれしい」の連続だ。
「うれしい」がより強くなる「悔しい」も混じれば、さらによい。
さらに具体的に言えば、

・学んでもらいたいことを分析して
・楽しめる課題にし、
・それを楽しめるように導入して実施し、
・成長を実感させて、
・課題を自分達で見つけられる

ようにしていけばよい。
勉強会(仮称)では、この流れの中の「分析」と「楽しめるような導入」というのが今の課題になっている。
「分析」はロジカルシンキングがベースではあるが、アイデアも大切である。
「楽しめるような導入」というのは、場を把握した上で、感情に働きかけるようなスピーチの力が必要になる。
これまで何気なくやっていたことを、このように明確に分析できるようになったことは、私にとっての勉強会(仮称)の成果である。

「楽しい」と「うれしい」はその象徴的なことなのだ。

さて、その勉強会(仮称)であるが、そろそろまともな名前をつけてあげたい。
次の勉強会(仮称)で提案してみようかな。

Takanori

「努力は夢中に勝てない」

ある方の Facebook のタイムラインに、表題の言葉が書かれた額の画像が流れていた。

「努力は夢中に勝てない」
元陸上選手の為末さんの言葉だそうだ。

この言葉はすごい。

人を育てる我々のような人間が創りださなければならない環境を、ひと言で表してしまっている。
私はよく「講師にできるのは環境を創ることだけ」という言い方をしている。

受講者の代わりには学べないし、丁寧に説明すれば必ず理解してもらえるわけでもない。
学んでもらうため、理解してもらうためには、受講者自身が考えて理解しなければならずそれ以外の方法はない。
より多くを理解してもらうために必要なのは「学びたくなる環境」であり、それが「夢中になれる環境」であれば、さらによい。
ひたすら課題をこなすことを求めているような学びの場では、課題をこなすことが目的となっていく。
努力を強いても、人は成長するだろう。
みんなが努力もしないでそっぽを向いているよりはよっぽどましだ。
だが、強いられた努力が楽しくなければ、研修が終わることで安心し、研修が終わってからの継続は望めないし、研修中の自主的な学びにもつながりにくい。
夢中になれる環境かどうかを見分けるのは簡単である。
受講者が「課題をやりたい」と思うか「課題をやらなければならない」と思うか聞いてみればいい。
「やりたい」と言えば楽しいのだろうし、「やらなければならならない」と言うのなら、努力を強いているのだろう。
夢中になれる研修では、研修を終わりたくない、もっと続けたい、という声が出てくる。
努力を強いられる研修では、やっと終わった、という感想になる。
「やりたい」と思うためには、その課題に対して、取り組むモチベーションがなければならない。
課題に取り組むことが「自分の役に立つ」というのももちろんモチベーションになるが、「いやだけど役に立つから」というのでは「夢中」にはならない。
役に立つ、ではなくて、楽しい、嬉しい、などの感情が元になったモチベーションが「夢中」につながる。
「夢中」であれば学びが自主的になり、幅も広がり、深さも深くなる。
そのような学びは、研修が終わっても続き、結果的に定着する可能性も高くなる。
研修において「定着」は大きなテーマである、というよりも、定着しない研修には意味がない、ぐらいに大切である。
定着のためには「夢中」になれる学びの場が一つの答なのだろう。
いつまでも学び続けたい、という気持ちで終われる研修のためには、夢中になれるモチベーションが大切だ。
夢中になれるモチベーションのためには、楽しい、嬉しい、という気持ちが欠かせない。
人は遊びの時には夢中になる。
趣味に没頭してるときはみんな夢中だろう。

だから、学びが遊びになればいい。

私はそう考える。

「努力は夢中に勝てない」のだから。

Takanori

コミュニティのありかた

三郷ミニラグビー交流会での自律分散について一つ前の記事に書いた。

今回はまた三郷ミニラグビー交流会に関連しての「コミュニティ」の話である。

何年か前までは、三郷ミニラグビー交流会というのは、私の所属するラグビースクールが運営し、各スクールがお客さんとしてきてもらう、という雰囲気だった。

もちろん、来ていただくスクールさんに気持ちよく参加してもらうための工夫は考えているのだが、なんとなく、ホストとゲスト、という関係性を感じられた。

いわば、私が属するラグビースクールというコミュニティが、ゲストを迎えている感じであった。

だが、ここ数年、変化が感じられる。

参加してくれる各スクールの方から、できることがあれば手伝いたい、というオファーをいただくことが増えてきているのだ。
実際にいろいろとお手伝いをしていただいていることも出てきている。

もちろんホストとして至らないことがあるからではあろうが、そのような場合、今までは「クレーム」とか「要望」という形で上がってきていたが、最近はそれが減っている。

そうなってくるとどうなるかというと、三郷ミニラグビー交流会自体が一つのコミュニティになってくる感じがする。
参加する多くの方が運営する意識を持ってくれることで、全体が一つのコミュニティになるのだ。

コミュニティができると、それぞれが「三郷ミニラグビー交流会の成功」という目的を持ってくれるために、多少の不便があってもそれを受け入れてくれ、改善のための工夫をしてくれたりする。

必要な事は、みんなで一つの目的を、なのだ。

それが伝わって共有されれば、全体がコミュニティになれる。

三郷ミニラグビー交流会というラグビースクールのイベントだが、組織運営、組織作りのさまざまなヒントがある。
そこからどれだけ多くのことを学べるか。

どのようにコミュニティを充実させていくのかは、これから先の課題である。
今のところ、現実的にどのように進めていくかの基本的な方針は分かるが、より具体的で効果的なアプローチはまだまだである。

来年に向けてさらなる思考と工夫をもって、より多くのことを学びたい。

Takanori

自律分散組織のすごみ

今年も三郷ミニラグビー交流会が終わった。

私の所属するラグビースクール主体で運営している、近隣県からの参加も含め26試合が開催される大規模なラグビーの交流会である。

昨年(2015年)のラグビー・ワールドカップの影響か、今年は人数が増えたスクールが多く、チームの数で2割5分増えており、昨年の1日で実施する124ゲームが154ゲームに増えた。

事前の申告を元に計算した参加者は子供、大人全て合わせて3000名に迫る勢いで、同時に13グラウンドでゲームが行われる、まさにラグビー漬けの一日となった。

三郷ミニラグビー交流会全景

当然ではあるが土地の面積が増えるわけではないので、人口密度は高くなり、今までの三郷ミニとはずいぶん雰囲気が変わったのを感じた。

人数も、車両台数も、ゲーム数も、今までとはだいぶ違った今回の交流会だったので、始まるまではいろいろと心配なことが多かった。

私自身が交流会運営のメイン担当ではないのだが、スクール内で古株になっていること、以前はメイン担当もやっていたことなどもあり、ある程度の提案や指示などをさせてもらっている。
しかし、結局のところ、準備段階を含め、私が実際に行ったことは、私の担当である組み合わせ作成を念入りに行い、クレームが起こりそうなことに対して少し事前対処したぐらいで、逆に細かい指示を減らしていった。

結果はどうだったかといえば、いつも以上に問題なくスムーズに進み、終わった。

もちろん、ひとつひとつを見ていけば、それぞれの部分はたいへんなことになっていたのは間違いない。
駐車場の采配、ゲーム前の集合、交流会前のグラウンド設営、水の手配などそれぞれの作業量は増えているし、細かいハプニングもいくつかあった。

だが、駐車場の采配、グラウンド設営、集合管理など他のスクールさんの協力もいただきながら、それぞれの担当部署で工夫をしながら乗り切り、全体が無事に終了した。

以前に自律分散について書いたことがある。
三郷ミニラグビー交流会は、自律分散によって運営され、組織の運用という面から見ても素晴らしい見本となっている、という内容である。
もちろん今年も自律分散は素晴らしく機能した。

今年気付いた1つの変化は、全体の進行状況が昨年より見えなくなったことだった。

トラブルがない、もしくはその報告がないことが一つの原因である。
そして、もう一つは、何かが完了したときも「ぜんぶやっといたから」でおしまいで、その内容まで踏み込まないことがもう一つの原因だろう。
もともとそのような作業に対してのチェックリストも持っていないし、どうやるかという予定を聞いていてもそれのチェックももちろんしない。

任せた人が大丈夫というのならば大丈夫なのだ。
予定と違うことがあったとしても、担当した人がそれが必要だと考えたなら、必要なことだったはずである。
そこを信頼しないで、自律分散などできようがない。

毎年いっぱいいっぱいで回していたような気がする三郷ミニ交流会が、突然3割増しになっても、自律分散は機能した。
それも、これまでのように、ではなく、これまで以上に。

繰り返す中で、それぞれの担当のスキルも向上していく。

組織を、人を育てる上で、自律分散の組織は本当に強い。
今年はあらためて、自律分散のすごみを感じさせられた三郷ミニラグビー交流会であった。

ちなみに、自律分散組織がきちんと機能する上で欠かせないものが一つある。
それは組織全体に共有される目標である。

三郷ミニラグビー交流会の目標は、たぶんこんなところだろう。

「子供たちが1日楽しめる交流会を無事に運営し、早く帰ること」

言葉にしているわけではないが、これが自然と共有されているところが、私の所属するラグビースクールのふくじゅ草のいいところなんだろう。

三郷ミニラグビー交流会に関してはもう一つ書きたいことがあるが、それは次の投稿で。

Takanori

2016年度の新人研修を終えて

2016年度の新人研修の報告書を書き上げ、まだ若干の資料整理や提出物などが残ってはいるが、長かった新人研修が終了した。

今年も、講師育成から新人研修に携わることになり、1月中頃から6月初めまで、という長期戦であった。

講師育成では、講師を育てる講師の育成の役割を持つことになり、「先生の先生の先生」という自分で言っていてもこんがらがりそうな仕事をすることになった。

研修を実施中は受講者への影響を及ぼさないようにするため、ブログなどへの投稿は基本的に行っていないので、久しぶりの投稿になるが、今年の新人研修について振り返ってみたい。
●講師育成について。

講師育成というのは、私が行っている研修の中でももっとも難しいものの一つである。
対象が社会人経験を積んで自分の考えをしっかり持っている方であること、伝えるべき内容が複雑で多いこと、結果を出すまでの期間が限られていること、などが難しい理由であるが、これらを乗り越えるためには最新の注意と、錬ったカリキュラムが欠かせない。

昨年、一昨年と講師育成に取り組む中で、私のスキルを棚卸しし、人に伝えられる形に整理して、学べる形にしてきたことを、なんとか、直接講師育成に携わる方に伝えようとしたのだが、結果から言うと難しかった。

一部は講師の講師に伝えられたとは思うのだが、新人研修の講師になる講師候補の方に十分なことができたか、というとやはり足りなかったと言わざるを得ない。

理由はいくつかある。

一つは、圧倒的に時間が足りなかったことである。

先に「細心の注意」というように書いたのだが、その内容が実際にはそう簡単に伝えられるようなことではなかった。
観察のスキル、心理的な反応に対する知識と経験、メッセージを伝える方法など、それぞれがとても複雑なことだが、細心の注意、というのはそれらの複雑なものが絡み合っているものだからだ。

「細心の注意」を分解して1つ1つ訓練しながら学ぶには、やはり時間が圧倒的に足りなかった。

二つめは、私が昨年までに実施したカリキュラムの意図をきちんと伝えられなかったことだ。

「錬ったカリキュラム」についての話になるが、コメントの質やインストラクションの方法など、私が実施した内容をそのまま実施することは難しいことと、講師の講師の方がやりたいこと、やれること、などがあり、私が実施したカリキュラムの流れの実施ではなく、講師候補の方に本質的な部分を伝え切れていなかったように感じる。

3分間スピーチのような簡単なカリキュラムでさえ、テーマの設定の方法、コメントについて注意すべきことなどを整理して伝え、納得してもらうことはできなかった。
結論として、講師育成に関しては、私が直接担当させてもらうならば2ヶ月から2ヶ月半ほどあれば、最低限必要なことは伝えられるだろうと思う。
最低限の必要なこととは、テキストを読み解いて意図を考えカリキュラムを組み立てる力、講師として前に立って話す力、「受講者のために」という意識、などである。

だが、講師育成の講師を2週間で育てることは難しい。
必要な事を伝えるためのスキルを整理し、それを伝える手段を考えたときに、あまりにも短いのだ。

今年の講師育成では直前でそのような指示をもらったため、とりあえずはじめてはみたものの、やはり足りない時間には勝てなかった。
●新人研修

今年は複数社が混在する会場での実施であった。
これまで、新人研修では一社の新入社員だけが集まっている環境でしか研修を行っておらず、複数社混在の環境での研修は初めての経験であった。

会社毎に新入社員に傾向があり、これまでよりは幅広い対象だったこと、会社のイベントで一部の受講者が1日抜けることがあるなど、多少勝手が違った部分はあったが、結果的に昨年までの研修と同じような雰囲気になってくれた。
複数の会社であるという要素も、それなりにうまく盛り込めたと思う。

会社の壁がどれぐらいあるものか心配していたのだが、研修の最初から意識して壁をなくすように心がけた結果、それぞれの会社の個性がよい方向に生きたまま、会社の壁を越えた交流が生まれ、受講者が仲良くなってくれ、グループワークを通してよい学びの場となった。

一社ではないので、企業の担当者と頻繁に情報交換を行い方針を決める、ということはできなかったが、伝えたいことは受講者の方々に受け取ってもらえたようである。

全体としては、ほぼ想定していた負荷をかけながら伝えたい内容を盛り込むことができたのではないかと思う。

もちろん、課題もいくつかあり、振り返ると「もう少しこうしていたら」という反省がいくつか思い浮かぶ。
中には、私の判断ミスや、手が回らなかったことが理由であるものもあり、それらは素直に反省しなければならない。

特に、進み方の遅い人に対するアプローチの方法や、最初に乗り遅れた感じのある人へのアプローチには、反省点が多い。
進み方が遅いことには、いろんな理由があり、講師を含む周りへの質問ができるかどうか、するかどうかという個性も関係してくる。
原因や個性、考え方を見極めて適切な声をかけつつ、受講者自らの行動を妨げない、というのはなかなかむずかしい。

これらの対応の精度をあげることは、これからも課題になっていくだろう。

とはいえ、半年弱の新人研修関係のプロジェクトを終了し、とりあえずは一安心である。
少し休みを取りつつ、次の動きを考えていきたい。

Takanori

研修の要望に対する対応

研修を実施していると、終了後の振り返りによっていろいろな要望を受けることになる。

曰く「(技術研修においては)もっと技術力を付けさせて欲しい。」、曰く「研修は、6回ではなく4回で十分だったのではないか。」、曰く「もっと規律正しく見えるようにして欲しい。」。

中には「今年の研修は素晴らしかった。だから、来年はもっと良い研修をお願いします。」なんてものもある。

研修の後にこのような要望やクレームが出てくるのは仕方がないことである。
たとえ素晴らしいと言っていただいたような研修であっても、それに対して、あれを足したい、これも入れたい、というのは必ず出てくるし、何か問題が見られるようであればそれを改善してくれ、と言いたくなるのは当たり前のことなのだから。

なので、そのような要望やクレームに、講師はきちんと対応することが必要になる。

「来年はもっと良い研修を・・・」という要望に対しては、まずは「きちんと繰り返すことが大切です。」ということを伝えて納得してもらった。
実際に2年目以降はどうしても油断をしがちになる。
それを乗り越えて最初と同じだけの品質の研修ができることが、まずは必要なのだ。

「規律正しく見えるように・・・」については「自由に考えて行動することを促すために、わざと緩めています。」と伝える。ぐだぐだに見えるかもしれないが、そこで生み出される成果に気付いてもらえれば、とてもクリエイティブな場であることを理解してもらえる。
押しつけの形だけの規律などは、自由な考えと成長を妨げるだけである。
場が成熟すれば、規律の必要性を納得してもらうことで、一気に規律正しい場とすることもできる。

「6回ではなく4回で十分では・・・」については、研修全体の組み立てと意図についてきちんと説明をし、納得してもらう。実際には「失敗からの立て直し」と「立て直した後の自律化」に2回を使ったのだが、それを説明して納得してもらう。
「技術力を付けさせて欲しい」というのは技術研修ではよく出てくる要望である。
場合によってはクレームという感じで伝えられることも多い。
実際にはこのような要望への対処は難しい。
技術力を上げて欲しい、という要望に対しての答は、私の場合は次のようなものである。

「技術力はスキルであるから訓練の繰り返しがもっとも効果的である。」

そのために、説明を簡潔にすることにより、説明の時間を短くし、より多くの時間を演習にあてることになる。
さらに、演習中の集中力を上げるために時間などの環境的プレッシャーをかける。
そして、演習中に不安などが学習を妨げていると判断したら、それを取り除くように努める。

自ら考える習慣が付いてから後の演習では、少し聞いてくれればヒントを与えられるのに、というところでも一生懸命に自分で答を見つけようとして時間がかかりすぎる場合がある。
そのようなときに、考える時間の目安を与えることも有効である。

実際に技術力を限られた時間の中で上げさせようと思えば、これらの方法しかないだろう。
残念ながら、どんなに懇切丁寧に適切な説明をしたとしてもスキルとしては身につかないのだから。
「技術力を付けさせて欲しい」という要望には他にも落とし穴がある。
例えば、「技術力」として身につけさせたい内容が、研修の実施側とクライアント側で同じなのか、というのも考えなければならない。
研修会社に頼んむ研修では、その研修会社のカリキュラムで実施することが多いが、それが現場で必要とされる内容と違えば「技術力が足りない」という評価を受けることにつながる。

この場合には、どんなに一生懸命にカリキュラムに従って技術力を付けさせたとしても評価されないだろう。
要望に直接的に対応するためには、吊しの研修ではなくオーダーメイドの研修にするしか手はない。
もしくは単なる技術力以外の価値を研修に含めることで、そこに価値を見いだしてもらうことぐらいだろうか。
他にもこんなこともある。
ある会社で「もっと技術力を身につけさせて欲しい」という要望が上がってきたのだが、別の機会にその会社で話をうかがったときに次のような話を聞くことができた。

要望をあげた部署には、これまで学生時代からプログラムを学んで来た人が数年続けて配属されていた。
そのため、新人研修などなくても、それなりにできる人が配属されてきた。
数年経つうちに、それが新人のレベルとして定着してしまった。
その部署に、久しぶりに学生時代にプログラミング未経験の新人が配属された。
その部署で定着してしまっていた「新人のレベル」に比べて配属された新人は技術レベルが低い。
だから「もっと技術力を付けさせて欲しい」という要望が出た。

2ヶ月ほどの新入社員研修の中で、未経験者から4年間以上趣味でプログラムを書いてきた人に比肩できるレベルまで技術力を育てることはそう簡単ではあるまい。

要望やクレームというのは、一見して当たり前のことを言っているようなものほど、冷静な分析と考察が必要なのだ、というのは私の経験からの実感である。

もっともよくない対応は、言われたことに対応しようとして場当たり的な解決策を持ち出すことであると思う。
結果的には傷口を広げるだけになるだろう。

Takanori

コーチング研修のあり方

昨日、ある方と話をする中で「コーチング研修をうけたんだけど・・・」という話題になった。

話をうかがうとだいたいこんな感じである。

・コーチングの研修を1日だったか2日だったか受けた。
・だが、結果が出なかった。
・そのためコーチングの考え方ではなく、より厳しくしなければ、という方向に社内が動いている。

それはそうだろう。

1日や2日の研修を受けただけでコーチングができるようになれば誰も苦労しない。
できるわけがないことをして、ダメと判断してしまうほどもったいないことはない。

コーチングの基本的な考え方は以下の通りである。

・「自主性」「考える力」「コミュニケーションの力」を育てる。
・それを通して、人が本来持つ力を引き出す。

実現するために、以下のようなスキルを身につける必要がある。

・傾聴、観察のスキル
・伝えるスキル
・問題発見のスキル
・質問(課題)のスキル

それに加えて、待つことができるような本人の意識の変革も求められる。

これだけのことを1日、2日でできると思うほうがどうかしている。
私が行うコーチングの研修は、例えば次のようなものである。

・月に一度の集合研修を行う。
・それを半年間(六ヶ月)続ける。
・研修の間には自主的に宿題を決めてもらう。
・次回にそれの振り返りを行う。
・研修の内容では、受講者の現場で起きている問題を課題に使う。

このような流れの研修で、理解をし、腑に落ちて、具体的な行動の変化に表れるところまではたどり着ける。
ただ、スキルとして使いこなすことができるようになるまでは、研修後に繰り返し練習することが必要なので、その「継続した練習」の意識を持たせるために、しつこいぐらいの意識付けを行う。
頻度や期間はクライアントの担当者と相談しながら、可能な範囲で最大限の効果を得られるような研修を考えるので、この流れはあくまでも一例である。

このような研修でも、全員がコーチングのエキスパートになれるわけではないが、全体としてそれなりの成果が出てくるのではないかと考えている。
コーチングは魔法の杖ではない。
きちんとした心理学をベースとした理論の上にできている方法論である。
だから、しかるべき手順で学べば学べる。
箱根駅伝で圧勝の青山学院、大学ラグビー全国大会で7連覇の帝京大学、ラグビーワールドカップで素晴らしい成績をあげた日本代表。

これらはすべて、育成についてコーチングの考え方がベースにあり、その成果が出ているものだ。
コーチングの考え方は、人を育てるために普遍的なものであり、普遍的であるからこそ非常に強力である。

それを、学び方が悪いために捨ててしまうことがどれほどもったいないことか。
コーチングの考え方を通して組織を強くしたいと思うのならば、きちんと学べる研修を選ぶ必要がある。

まちがっても「コーチング研修1日」などというのは「知るだけのもの」でしかないので、選んではいけない。
期間が長ければよいというものではないが、最低限必要な日数というのはあるだろう。

また、知識ではなく気付き、暗記ではなく訓練を重視する研修を選ぶことをお勧めする。
昨日、コーチングのまずい学び方により、コーチングを学ぶ機会を失った人達がいた(実はこれが驚くほど多い)話を聞き、悲しくなってしまった。

教える側として、教えることを目的にしていてはいけない。
学んでもらい、学んでもらった結果としてクライアントの人生が良くなること、以外に、教える側の目的があるはずはないのだ。

研修を行い、コーチングを誤解して見切りをつけさせ、よくない方向に進ませてしまうことは、本来の目的から考えればあり得ないことである。
そのような研修は、教える側にいる人間として、してはならないことではないかと考える。

Takanori

勉強会の手応え

昨年12月で勉強会の開催が3回を数えた。
今のところの仕切りは私がおこなっているが、あえて自由度を高くしていることもあり、とても面白い「勉強の場」になっている。

学べる内容はよりシンプルになるし、答えにたどり着く精度も上がる。
さらに過程を端折らないため、自分たちで出した結果への納得度が高い。

私にとっても面白い場である。

これまで何年も「考える」を伝えるときに使ってきた私の中の整理を超える答えが、サクッと出てきてしまったりするのだから、悔しくなりそうな勢いである。他にもどのあたりで迷いやすいのか、どんな言葉がきっかけになるのか、など、多くの気づきをもらえる。

出てくる結果は、シンプルである。
3日間で出てきた結果だけを、言葉で簡潔に語れば3分で話せるだろう。
だが、誰も3分で教えて欲しいとは言わない。

結果だけ見れば簡単なのだが、その結果につながる理由や流れまで一緒にまとめて理解してしまっているからだろう。
全体が見えていく快感はいいものである。

十分な時間をかけて行うグループワークには、適切なファシリテーションも欠かせない。
私が時々口を出したりしているが、放っておけばグループワークの中で独自のファシリテーションの基本も見られる。

グループワークの進め方も、だんだん、ロジカルシンキングのように洗練されていくだろう。

できるようになった後で理論を学ぶことは、驚くほど効率が良い。言葉にはできていなくても知っていることなのだから、パズルのピースがはまるように、気持ちがいいように収まっていく。
できるようになる過程で、さまざまな試行錯誤を繰り返しているから、理解そのものにも厚みがある。

あるところまでいったら、学びは、驚くような加速を見せることだろう。
すべてがハマっていく時の快感をどのように表現してくれるか楽しみである。

そんな妄想をしたくなるのが、今の勉強会の手応えである。